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Decálogo para afrontar la reapertura de un negocio hostelero en la crisis del Covid-19
websitebuilder • abr 21, 2020
Diez reflexiones en forma de decálogo sobre los potenciales pasos a dar para preparar la reapertura de bares y restaurantes, en el contexto de un parón económico con duras consecuencias para el sector gastronómico.
Pese a que parece seguro que se prolongará el estado de alarma más allá del 26 de abril y, a la vez, la incertidumbre absoluta derivada de la emergencia sanitaria del Covid-19 no deja de crecer, abril se vislumbra como un mes clave para tratar de completar la reflexión por parte de los dueños de bares y restaurantes para decidir el plan de acción o estrategia a seguir a partir de reapertu. Este decálogo pretende únicamente ordenar reflexiones posibles que pueden ayudar a diseñar esa estrategia para afrontar el que ya se considera mayor parón económico mundial desde el crack del 29, sobre el que resulta imposible vaticinar ahora mismo su profundidad y duración y más complicado todavía estimar el impacto real para la hostelería.
1. Haz la ‘cuenta de la vieja’. Es el primer paso imprescindible antes casi de empezar a pensar, aunque los hosteleros lleven ya un mes pensando y/o tomando decisiones o poniendo en práctica acciones (ojo, los infinitos videos de recetas en Instagram son, además de un entretenimiento para ‘followers’, una especie de ‘carta’ al cliente real o potencial titulada “No te olvides de mí”). Hacer la ‘cuenta de la vieja’ significa saber cuánto dinero en banco / caja tienen los dueños de un negocio (no solo por la facturación de los últimos meses, sino por ahorros y/o beneficios de años anteriores no distribuidos como dividendos y que se destinaron a reservas), las deudas, la capacidad de endeudamiento y las facturas pendientes de pago, entre otros factores.
2. Aguante sin facturar. La ‘cuenta de la vieja’ lleva al siguiente paso: prever la capacidad del negocio de aguantar sin facturar y calcular el tiempo estimado ligado a esa capacidad. No hay que olvidar que la situación previa al cierre hostelero es determinante como punto de partida para afrontar el duro futuro que aguarda al sector.
3. Escenarios y fechas. A su vez, contemplar fechas clave, que ahora mismo estarían determinadas no solo por el fin del estado de alarma, sino por la reapertura de la hostelería (que, junto con eventos artísticos, musicales y deportivos, estará entre los últimos negocios en arrancar de nuevo) y, algo todavía más complicado de prever, la fecha en la que con más probabilidad se recuperará la vida social (algo que, por desgracia, sigue estando supeditado a la existencia de tratamiento médico y vacuna frente al Covid-19). Esas fechas clave marcarían, a su vez, diferentes escenarios. Como posibles fechas para barajar escenarios, podrían considerarse junio (o ya casi julio), septiembre-octubre (después del verano) y enero de 2021. Pero puede variar en función del tipo de restaurante y/o su localización. Puede ocurrir que haya negocios que den por perdida su temporada 2020. Por ejemplo, un negocio ubicado en zona turística de costa puede marcar el verano de 2020 (ahora mismo, plagado de incertidumbres) como una primera fecha y la siguiente podría ser la Semana Santa de 2021. Para un espacio de alta cocina cuya temporada comprende de primavera a otoño, una cuestión a dilucidar será si tiene o no sentido a reabrir en 2020.
4. Presupuesto anual. La ‘cuenta de la vieja’, el tiempo de aguante sin facturar y los escenarios ligados a fechas conducen a la revisión del presupuesto anual para 2020 para actualizarlo o, en caso de que no se tuviera, hacerlo. Puede definirse como un plan operaciones y recursos de un negocio e implica fijar objetivos lo más realistas que sea posible ligados a los escenarios y fechas. Es siempre una estimación sobre la que es frecuente que se produzcan desviaciones en cualquier contexto económico (de ese incumplimiento, también se extraen lecciones que ayudan a detectar mejoras y a hacer reajustes). Ante la absoluta incertidumbre que ahora mismo rodea a la sociedad española, su economía y, en concreto, la hostelería, parece imposible fijar objetivos de facturación o número de clientes en unos meses concretos y/o a finales de 2020. Pero sí se pueden empezar a manejar variables como la reducción del aforo que probablemente se impondrá en restaurantes y bares para así calcular el máximo número de comensales que en el mejor de los casos se podría atender, ver si sería posible fomentar la rotación (doblar o triplicar mesas, recurrir a diferentes turnos, modificar horarios para abrir más días…) o si una línea de delivery y/o take away puede surgir como nueva vía para facturar. Eso por el lado de los ingresos. Además, en el caso de los grupos hosteleros, una decisión clave en su futura estrategia es determinar si se reabren o no todos sus locales a la vez o se opta por una reapertura paulatina (e, incluso, por cerrar alguna sede). Por el lado de los gastos, habría que contemplar los plazos de pago de alquileres, suministros, gastos fijos, letras pendientes, nóminas, obligaciones fiscales y con la Seguridad Social y aprovisionamiento (compra de productos). En el análisis de gastos, será inevitable plantear el personal que será necesario para el nuevo aforo y potencial afluencia de público, más allá del ERTE aplicado en estas primeras semanas a raíz del cierre temporal de la hostelería. Probablemente, hay que ser más frío que nunca y no dejarse llevar por el optimismo o confiar en hipotéticas ayudas del Gobierno para actualizar el presupuesto anual de 2020. Y no hay que olvidar que, al reabrir, dado que cada negocio es un mundo, puede ser muy variables la capacidad para afrontar una economía en recesión y una vida social reducida.
5. Documento de identidad empresarial. Es una posible herramienta a tener en cuenta en un negocio hostelero. Partiría de definir la misión corporativa (‘qué soy’: un bar de tapas, una casa de comidas, un bistró, una hamburguesería, una marisquería, un espacio de alta cocina…; y ‘qué busco en el mercado’) y la visión (‘qué quiere ser hoy y en X años’) para añadir la estructura organizativa y, quizás, un sistema de evaluación de la situación de la empresa. Este documento podría incluir un análisis DAFO, herramienta para estudiar ‘Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades’ plasmada en un diagrama.
6. ¿Negociación de deudas? Negociar los plazos para el pago del alquiler al casero propietario del local en el que se ubica el negocio hostelero o plazos con proveedores puede ser opción, pero hay que tener en cuenta que a todos ellos también les está afectando el parón económico derivado del coronavirus, por lo que habría que ser hiperrealista con esta opción. La condonación de deudas en estos casos parece implanteable, incluso teniendo en cuenta que desde el cierre temporal decretado el 13 de marzo la hostelería no genera facturación; eso también ha implicado que proveedores de bares y restaurantes (incluidos productores locales) también han dejado de vender y, en algunos casos, no están cobrando facturas pendientes.
7. ¿Ayudas? El corporativismo sectorial puede generar la sensación de que, quizás, se van a ofrecer ayudas específicas para la hostelería por parte del Gobierno; pero, primero, no parece probable y, segundo, cualquier ayuda pública tendría que devolverse con intereses, lo que puede ser solo un parche para el negocio. El apoyo del Gobierno puede concretarse en otras medidas singulares para la hostelería, que, salvo que fuera la condonación de alguna deuda pago fiscal o seguros sociales (lo cual es el del todo improbable), solo supondrá el aplazamiento en algún pago, algo que no materializa una resolución real que ayude a salvar un negocio. Con todo, los ayuntamientos pueden adoptar medidas como cobrar el mínimo del recibo de agua o basura a los negocios con cese temporal de actividad por el estado de alarma o, como ha ocurrido en Madrid, suspender la liquidación y el pago de la cuota tributaria de terrazas; aparte de informarse sobre el lanzamiento de algún plan de avales que permita a las pymes lograr financiación para pymes y autónomos. Un instrumento al que recurren con frecuencia autónomos y pymes son los préstamos ICO, con un importe máximo por cliente de hasta 12,5 millones de euros (en una o varias operaciones) y que, entre sus conceptos financiables, contemplan las actividades empresariales y/o inversión y necesidades de liquidez.
8. ¿Créditos? En lugar de optar a ayudas públicas, una opción podría ser recurrir a creídos bancarios. Los bancos parecen abiertos a conceder préstamos en condiciones más o menos óptimas a pymes y micropyme, lo que puede aliviar desde el punto de vista financiero los meses posteriores a su reapertura. Además, algunas entidades financieras están ofreciendo otras opciones, como la flexibilización de las condiciones de cuentas para autónomos o de los plazos de devolución de préstamos.
9. ¿Nueva oferta? Hay tantos casos como negocios; por eso, es casi imposible determinar si cualquier negocio hostelero deberá modificar o no su oferta. Tampoco hay acuerdo sobre el modo en que debe ser modificada. ¿Es aplicable a cualquier local ideas como idear propuestas más asequibles, cartas más breves, listado de platos para delivery y/o take away o menús degustación más flexibles en espacios de alta cocina? ¿Puede resultar interesante e, incluso, más económico depender de productores locales o pequeños proveedores con los que, quizás, se obtiene sin intermediario un producto de temporada probablemente a precios más asequibles, al tiempo que se apoya la economía local? ¿Será más estratégica que nunca la gestión de desperdicios / excedentes alimentarios? ¿Cómo deberá adaptarse la sala a un nuevo contexto en el que el distanciamiento social será una desgraciada realidad?
10. El ‘nuevo’ comensal. Se ha extendido la idea de que todos seremos diferentes cuando salgamos del confinamiento. Lo que es seguro es que, al margen de las obligaciones que potencialmente se impongan (desde la posible separación de mesas para reducir aforo al incremento de las medidas sanitarias y de seguridad alimentaria, pero también la recomendación de usar mascarilla para cualquier ciudadano), cada persona afrontará de un modo distinto la recuperación de su vida social. Será entonces cuando entre en juego la capacidad creativa y de innovación por parte de los hosteleros, que deberán tratar de identificar las necesidades de esos ‘nuevos’ comensales para diseñar una oferta adaptada de forma realista a esa demanda. Durante muchos meses, será el comensal local o nacional el que potencialmente pueda atraer un bar o un restaurante y en él se deberán centrar los esfuerzos. Sí, durante estas semanas, todos hemos tenido más tiempo para cocinar en casa (algo que, según Joan Roca ha comentado esta mañana en IG Live de EuroToques, es fantástico, aparte de poner en valor el esfuerzo derivado del oficio hostelero), también todos echamos de menos la experiencia de entrar en un bar, sentarnos en una casa de comidas, conocer un local moderno o darnos el lujo de visitar un espacio de alta cocina. Y, cuando el contexto social y la medicina lo permitan, volveremos a hacerlo.
Fuente: Marta Fernández Guadaño. www.gastroeconomy.com
La hostelería es uno de los sectores más importantes y dinámicos de la economía española, que genera empleo, riqueza y turismo. Sin embargo, para trabajar en este ámbito se requieren una serie de competencias y habilidades que no siempre se adquieren en el sistema educativo reglado.
Las empresas convencionales y las startups tienen diferencias fundamentales que influyen en diversos aspectos de su funcionamiento. Uno de los elementos en los que influye es en la forma de hacer headhunter.
Looking for qualified personnel is a common occurrence in any company, especially if it is a startup. Startups usually have very specific needs in terms of personnel.
La búsqueda de personal es algo habitual en cualquier empresa, especialmente si se trata de una startup. Las empresas de nueva creación suelen tener unas necesidades muy específicas en cuanto a personal.
Nos ha gustado mucho este post de Arancha Ruiz y hemos decidido compartirlo en nuestro blog. Esperemos que os guste tanto como a nosotros.
El acuerdo alcanzado por el Ejecutivo con los agentes sociales no solo prolonga el periodo de cobertura, también modifica algunos requisitos.
El crecimiento del 60% del delivery suaviza el fuerte desplome del sector de la restauración en España, que cae un 35%, revela un estudio de Kantar. La pandemia acelera el auge de la comida a domicilio en todos los canales, especialmente en las tiendas de comida para llevar.
Un total de 70.000 profesionales del sector del turismo podrán acogerse al Plan de Formación Profesional que va a poner en marcha Industria y Trabajo, al que se destinará una partida presupuestaria de 40 millones de euros. ¿Su objetivo? Fomentar la creación de empleo de calidad en el sector turístico.
FerranAdrià comenzó su ponencia inaugural del FHG Forum preguntándose quién hace un presupuesto anual en el sector de la hostelería. «Por mi experiencia, se que el 90% o más no», aseguró. «Y hoy en día, quien no haga un presupuesto anual y lleve un control de su negocio está muerto». El ex-chef de El Bulli no se cansa de repetir que la gestión es la gran asignatura pendiente del sector, «un problema enorme en la hostelería», que la crisis del Covid-19 no ha hecho más que acentuar. Ya antes de la pandemia la rentabilidad de bares y restaurantes españoles era de un 5,6%. Horas de trabajo interminables, descontrol fiscal… Y detrás, un problema de fondo: «la gente se lanza a la hostelería sin tener ni idea. No hay un modelo de negocio definido, y así no salen los números. Muchos hosteleros no hacen un balance, no saben si van a poder aguantar 10 años o 2 meses». Y afirma que para sobrevivir en hostelería no basta la actitud emprendedora: se requiere gestión. Tras la pandemia, el mundo no va a ser igual. Se calcula que 128.000 restaurantes españoles podrían cerrar en diciembre debido a la crisis derivada del Covid-19. El tradicional bar de comidas que representa a la hostelería está en riesgo, su modelo ya no vale. El teletrabajo amenaza directamente muchos negocios hosteleros. Ante esta tesitura, el sector ha de poner los pies en el suelo, no queda otra. «Los negocios tienen que ser rentables sí o sí», dice Adrià. «Hay que sobrevivir y ser lo más feliz posible, olvidémonos de ganar cifras astronómicas. Es hora de currar, y de gestionar. Y los cocineros con estrella tenemos que compartir nuestra experiencia en gestión, ser más transparentes». Adrià: «La gente se lanza a la hostelería sin tener ni idea. No hay un modelo de negocio definido, y así no salen los números. Muchos hosteleros no hacen nunca un balance, no saben si van a poder aguantar 10 años o 2 meses» El presidente de ElBulliFoundation resaltó también la falta de conexión del sector primario con la hostelería. «Los agricultores no saben lo que pasa en un restaurante gastronómico, y viceversa», señala. «No puede ser que un cocinero no pise el campo». Y aboga por un diálogo directo entre hosteleros, productores e industria alimentaria («algo en lo que España somos muy buenos») para apoyar el producto local. «Todos hemos de estar conectados». Un buen producto, una restauración reputada, ya no es suficiente. «Nos han copiado todo, desde la cocina hasta los congresos gastronómicos, en los que fuimos pioneros: en España no tenemos hoy por hoy ventajas competitivas. Necesitamos tener influencia a nivel internacional, ser de nuevo portada del New York Times. Hay que desarrollar una estrategia: que vean nuestro campo, nuestros mercados, nuestros restaurantes. Que se lleven esa imagen y la cuenten». Adrià: «Mi mensaje optimista, que lo tengo, es que nos adelantemos a la competencia. Necesitamos ventajas competitivas en el mundo, cambiar el paradigma de la alimentación y de la gastronomía» Una situación nada fácil ante la que Adrià se muestra «realistamente optimista». «Mi mensaje optimista, que lo tengo, es que nos adelantemos a la competencia. Necesitamos ventajas competitivas en el mundo, cambiar el paradigma de la alimentación y de la gastronomía». Ello supone innovar no sólo en los conceptos de negocio, sino también en formación. «Tenemos también magníficos centros educativos, pero todavía hay espacio, por ejemplo, para un centro de directores a nivel mundial. O para una universidad de bebidas». En defensa de nuestra industria turística En su intervención Adrià mandó también un contundente mensaje de apoyo al sector turístico. «Hay que defender nuestro sector turístico, no despreciarlo. España tiene la mejor hotelería de 3 y 4 estrellas y nos da vergüenza decirlo. Tenemos los mejores caterings del mundo, y excelentes pasteleros. Es el sector más innovador del país por el volumen que mueve. El turismo es la mejor herramienta de marketing para vender nuestros productos en el extranjero». Es hora de ayudarle, de crear iniciativas. Es la hora de un plan estratégico en el que tanto él como otros cocineros líderes (Joan Roca, Martín Berasateguim Andoni Luis Aduriz, entre otros) están trabajando para situar al turismo y a la hostelería española a la cabeza mundial. «Para este momento extraordinario hace falta un esfuerzo extraordinario”, afirma Adrià- FHG Forum, punto de encuentro Todo esto y mucho más en el FHG Forum (Food & Hospitality, Turism and Gastronomy Forum), un nuevo congreso híbrido, virtual y presencial, que Fira de Barcelona y Alimentaria Exhibitions ha organizado reuniendo a profesionales de las industrias alimentaria, gastronómica y turística para analizar su situación y principales retos de futuro FHG Forum se ha clausurado con un seguimiento de más de 1.300 profesionales, 584 de forma presencial y 751 online. El evento, celebrado en el Palau de Congressos de Barcelona, ha puesto de manifiesto la necesidad de las empresas alimentarias, hosteleras, turísticas y gastronómicas de reencontrarse, compartir conocimiento y encontrar soluciones para la recuperación económica. Además de Ferran Adrià, otros chefs como Nandu Jubany (Grup Jubany) y Artur Martínez (restaurante Aurt) han destacado la necesidad de formar a los restauradores en gestión empresarial, trabajar más que nunca, mantener la ilusión, buscar oportunidades y continuar innovando. Por su parte, los dirigentes de las principales asociaciones hosteleras y turísticas de España han insistido en la necesidad de que el Gobierno implemente con urgencia medidas de rescate para un sector que junto a la alimentación y la gastronomía supone el 25% del PIB nacional y que al finalizar el año podría perder entre 65.000 y 80.000 establecimientos, según la patronal Hostelería de España. Finalmente, la distribución alimentaria prevé consolidar el importante crecimiento del canal on-line que está experimentando desde el inicio de la pandemia. Según Aecoc, que la cuota on-line de alimentación en Europa pasará del 3,8% registrado en 2019 al 10% en 2025.
Mahou San Miguel lanza su nuevo proyecto BarLab Challenge Future con el objetivo de seguir contribuyendo a la recuperación de la hostelería, uno de los más castigados por la actual emergencia sanitaria y clave para la economía española. De esta forma, la cervecera reta a startups y emprendedores a que aporten nuevas ideas y soluciones que favorezcan la recuperación de bares y restaurantes. BarLab Challenge Future hace un llamamiento a emprendedores, desarrolladores de software, hosteleros, diseñadores, creativos, apasionados por la gastronomía u organizaciones para que respondan de forma innovadora y disruptiva al reto de repensar el bar o restaurante, proponiendo soluciones relacionadas o no con alimentos y bebidas. La convocatoria está abierta tanto a proyectos en marcha como a ideas emergentes que necesiten desarrollo. Los interesados pueden inscribirse aquí. De entre todas las propuestas se seleccionarán las tres mejores ideas, que recibirán un premio de 1.500 euros y podrán disfrutar de mentorías personalizadas y sesiones online de pre-incubación, validación y desarrollo de las ideas a cargo de expertos de LABe Digital Gastronomy Lab, el laboratorio de innovación abierta de Basque Culinary Center, que colabora en el proyecto. También podrán participar del programa de aceleración Culinary Action! de Basque Culinary Center y acceder durante ocho meses de forma gratuita al espacio de co-working de LABe. Desde su primera edición en 2016, BarLab ha impulsado más de 14 proyectos de más de 450 propuestas recibidas de expertos en Nuevas Tecnologías, Marketing, Emprendimiento y Transformación Digital. Vea aquí los ganadores de la última edición. El nuevo BarLab Challenge Future pretende colaborar en la definición del futuro de la hostelería.